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使用者は、企業の存立・運営に不可欠な企業秩序を定立し、維持する当然の権限を有し、労働者は企業秩序の遵守義務を負います(最判昭和52・12・13)。懲戒処分は、企業秩序の違反者に対する制裁であり、Ｔ社の就業規則には次のような種類と内容の処分が規定されており、他の多くの企業も同様です。

（１）戒告(将来を戒めるのみ)　
（２）けん責(始末書を提出させて将来を戒める)
（３）減給(賃金から一定額を差し引く)　
（４）出勤停止(就労を禁止し、賃金を支払わない。最長15日程度)　
（５）懲戒休職(出勤停止の期間を数カ月以内とする)　
（６）賞与の支給停止、昇給又は昇格の停止・延期、降格、諭旨解雇(退職願や辞表の提出を勧告して即時退職を求め、勧告に応じない場合は懲戒解雇とする)　
（７）懲戒解雇(解雇の予告も予告手当の支払いもせずに即時になされ、退職金の一部もしくは全部の支給がなされない)

Ｋ支店長は、Ｔ社の営業地図の中で売上、面積ともに大きな地区を委されており、これまで配下の営業マンを掌握し、Ｍ社長の期待に応えて営業成績を上げていたにもかかわらず、遅刻や半休が多くなり、週のうち３日位しか支店に顔を出さないため、営業社員の士気が低下し、目に見えて営業成績が落ちている」ので、Ｋ支店長の職務怠慢として懲戒事由に該当すると思われます。

それでは、Ｍ社長は、Ｋ支店長の職務怠慢を理由に解雇できるでしょうか。労働基準法18条の2は「解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする」と規定しております。

通達によれば、労働契約の終了が労働者に与える影響の重大性を考慮するとともに、解雇に関する紛争が増大している現状を考慮し、労働契約終了のルール及び手続を明確にすることにより、労働契約の終了に際して発生するトラブルを防止し、その迅速な解決を図ることを目的として、最高裁判所判決で確立しているいわゆる解雇権濫用の法理を法律に明記したものです。つまり、懲戒事由に該当しても、労働者の行為や諸般の事情から、解雇が重すぎる場合には無効となるのです。Ｋ支店長は、娘さんが余命1年の難病であり、奥さんも過労気味であって介護のためにやむをえなかったと弁明しており、このようなＫ支店長の特殊な事情を考慮すれば、単なる職務怠慢と同視することはできないでしょう。したがって、解雇は相当性を欠き、無効となる可能性が高いと思われます。Ｍ社長が解雇を通告すれば、Ｋ支店長は解雇無効を主張して地位保全・賃金仮払いの仮処分を申請し、地位確認等の訴訟を提起すると思われます。応訴の面倒、敗訴の可能性が高いことやＴ社の社会的信用などを考慮すれば、Ｍ社長はＫ支店長を解雇すべきではありません。

次に、退職勧奨を検討しましょう。Ｍ社長の退職勧奨に応じてＫ支店長が退職届を提出すれば、Ｔ社とＫ支店長の雇用関係は終了しますので、一見問題なさそうですが、退職時の状況によっては、退職が無効や取消事由にあたるとされる場合がありますので注意が必要です。懲戒解雇や刑事告訴の可能性を告げて退職届を提出させた場合に強迫(民法96条)として取り消しを認めた例がありますし、退職届を提出しても実際には退職する意思を有しておらず、上司もその意思がないことを知っていた場合には、心裡留保(民法93条)として無効とされた例もあります。また、退職勧奨が執拗になされた場合には慰謝料の対象となります。採用後に同意もなく事前に知らせることもなくＨＩＶ検査をし、陽性反応が出たために退職勧奨をした事例につき440万円の支払いを命じた例があります(東京地判平成15・5・28)。

それでは、Ｍ社長はどのように行動すべきでしょうか。Ｋ支店長は支店長としての重責を果たしておりませんので、人事権の一環としての支店長の職位を引き下げる降格処分ができますし、懲戒処分としての懲戒降格も可能です。しかし、懲戒降格は、賃金の低下などの労働条件の改悪となり、処分が相当である、などの懲戒処分の有効要件を満たす必要がありますので慎重に対応して下さい。Ｋ支店長は、余命1年の娘さんを介護したいとの希望ですから、休職命令を出して休職させることもできますが、数ヶ月内という制約から妥当ではありません。Ｋ支店長の同意を得て1年間休職させることが最も良い方法と思われます。この場合、休職期間を経過すればＫ支店長は復職することになります。

Ｍ社長には労働法規に対する知識が十分でないのにもかかわらず、不用意な発言をして腹心の部下を苦しめたことに猛省を促し、今後は事前に専門家と相談して手段を検討するよう指導しました。

昨今の労使トラブルはかなり複雑化してきており、その対応次第では感情的な対立を生み、解決をより難しくしてしまうことがあります。このＴ社のケースもまさにその典型です。今日の経営環境を考えたとき、一般的に経営者の社員評価は過去よりも将来の会社への貢献に向いてしまいますが、一方の労働者は、これまで自分がいかに会社に貢献してきたかを重視します。つまり、この両者の意識のズレが、今回のような解釈の違いを生み感情的なトラブルに発展してしまうのです。労働者の気持ちを察してやるくらいの細心の注意が必要な案件です。

さて、まずは、管理監督者の勤怠についてですが、労働基準法第41条第2号において「監督若しくは管理の地位にある者」は、事業の種類にかかわらず、労働時間、休憩、休日等（深夜労働を除く）に関する規制の枠を超えて活動しなければならない必要も多いことからこれらの規定が適用されません。管理監督者とは、一般的には、部長、工場長等労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にある者（S22.9.13発基17号、S63.3.14基発150号）と通達にあります。

また、労基法108条、労基則54条から使用者は、何らかの方法で個々の労働者の労働時間を把握し算定する義務があるということになりますが、「労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置に関する基準」（平成13.4.6基発第39号）においても、「本基準に基づき使用者が労働時間の適正な把握を行うべき対象労働者は、いわゆる管理監督者及びみなし労働時間制が適用される労働者を除くすべての者とすること。」とされており、労働時間の把握・算定義務が免除されているところです。

しかし、そもそも社員には、労働契約上労働する義務があり、Ｋ支店長も例外ではなく服務規律の遵守が求められ、職務専念義務もあるわけですから、労働時間等の適用が除外され出社退社等に厳格な制限を受けない支店長といえども、自己都合の遅刻、欠勤等が許される訳ではありません。労働契約の基本的部分の不履行である以上、懲戒処分として戒告、けん責により始末書の提出を求めることになりますし、ましてや営業社員の士気が落ち、支店の営業成績も落ち始めて職責を果たしていないとなれば、理由はどうであれ支店長職を解く降格（降職）という重い処分も考えられます。

次に、介護休業についてですが、平成11年4月1日から企業に実施義務化されていることは周知の通りです。簡単に言えば、家族を介護する労働者は、申し出をすれば93日を限度に休業できるということです。要介護状態にあることの判断基準が通達で明示されていますが、その状態にある証明は医師等の証明書類がなくとも、労働者本人の話から、要介護状態にあることを認め、介護休業を認めても問題はありません。この場合、育児休業とは異なり配偶者や他の家族が常態として対象家族を介護することができる場合であっても、労使協定で介護休業の対象外とすることはできないことに注意が必要です。また、法律で定められる以上に労働者に有利な条件を設定することは自由であり、事業主に対しても、育児・介護休業法第24条第2項においてそのような努力が求められています。（具体的には、平成16年厚生労働省告示460号による） 以上を踏まえて、Ｍ社長には、今回のＫ支店長は、娘さんの介護のためにやむを得なかったという特殊事情があるにせよ、懲戒処分として始末書を徴求したうえで、まずは法定の介護休業を取得させる。その後の期間は会社の裁量で介護休業期間を延長させ、またはＫ支店長の合意を取り自己都合の特別休職とし、復職時は現職相当とし待遇面を保障する。また介護期間中の穴埋めは、支店幹部や役員でカバーすることにしてはどうか、というアドバイスを行いました。

Ｍ社長もこの件が長引き訴訟沙汰になるのは得策ではないことを心得ており、勤続30年の腹心の部下ということで、元々何とかしてあげられないものか、という気持ちがありましたので十分に理解されました。そして、Ｋ支店長との話し合いに臨むことになりました。
このように互譲の精神により実情に即した解決を図ることが大切です。

最後に、今後のＴ社の課題として、次の改善、検討を要望しました。

一つには、総務による勤怠管理と適切な対応、二つには、各種制度の策定と就業規則の整備が必要であること。昨年、高年齢者雇用安定法が改正され、65歳までの継続雇用が義務化されます。その施行が平成18年4月１日から予定されていますので、早急に再雇用制度や勤務延長制度などの導入の検討が必要です。併せて定年延長に伴う進路選択の一環としての早期退職優遇制度の検討も必要でしょう。三つには、会社の人事権としての降格処分や懲戒降格だけでなく、管理職の社員が家庭の事情で自ら降職を申し出ることのできる制度を設けるなどの検討を行っていく必要もあると思います。

Ｋ支店長の退職給与（退職金）関係についてご説明します。

１．退職給与とは
退職給与いわゆる「退職金」は、役員または使用人の退職によって支払われる臨時的な給与であり、それは退職者の過去の勤労に対する対価の後払い、また退職者の在職中の功労に対する報償ともいわれています。
このような性格の金銭支出のため、役員に対する過大退職給与の損金不算入（法３６）さらに、役員と特殊の関係にある使用人（特殊関係使用人）に対する過大退職給与の否認規定（法３６の３）が設けられています。

【参考】特殊関係使用人の範囲（令７２の２）
（１）役員の親族
（２）役員と事実上婚姻関係と同様の関係にある者
（３）（１）または（２）に掲げる以外の者で役員から生計の支援を受けているもの
退職給与は、退職給与規程にもとづいて支給されたものであるか否かを問わず、また、その支出の名義のいかんにかかわらず、役員または使用人の退職により支払われる一切の給与をいいます。このような退職給与のうち使用人に対するものは、前記の特殊関係使用人に対する不相当に高額な部分の金額を除き、原則として全額が損金の額に算入されます。

一方、役員に対する退職給与については、支給した退職給与の額のうち、その事業年度において損金経理しなかった金額及び損金経理をした金額で不相当に高額な部分の金額は、損金の額に算入されないこととされています。

２．Ｋ支店長の退職給与について
本件の事例では、Ｋ支店長は、役員及び特殊関係使用人には該当しない使用人と想定されます。

（１）退職給与（定年退職扱）
Ｋ支店長に支給する、退職給与（定年退職扱）は退職まで残り２年、また法人の都合で あることを考慮した場合、損金の額に算入されると考えます。

（２） 退職加算金等
別途、退職加算金等の支給をお考えの場合は、Ｋ支店長との交渉によって、客観的に定まったものであれば損金の額に算入できると思います。
税務調査等で、その決定金額に不合理性があると指摘された場合は、不合理であることについて課税当局に具体的な立証義務があります。そのためにも、税務対策として両者間の協議によって正当に決定された事情を書類等で証明することが必要です。
【参考判例】 使用人に対する退職金の算定及び支給の根拠が不自然かつ不合理であるとして、法人税法１３２条により、適正額を超える金額の損金算入を否認した更正処分が適法とされた事例（昭和６１年３月１２日徳島地裁・昭和６２年１月２６日高松高裁）

（３） 退職給与以外
退職給与として退職加算金、功労金という名目で加算して支給したものであっても、明らかに賞与等と認められるものがあるときは、その部分は退職給与として取り扱いません。
ただし、使用人の賞与ついては、役員賞与と異なり損金の額に算入されます。

（４） 損金算入の時期
使用人の退職給与を損金の額に算入する時期は、退職給与規程等にあらかじめ支給すべき金額が定められており、退職の事実とともに支給額が確定するため、退職した日の属する事業年度において損金の額に算入します。ただし、法人が退職給与を実際に支給した事業年度の損金の額としているときにおいても差し支えないものと思われます。
また、退職給与を年金として支給する例が近年多くなっていますが、これについては、その年金を支給すべき時の損金とすべきものであり、その年金の総額を計算して未払金等に計上しても、退職の際に退職給与引当金勘定の金額を取り崩しているかどうかにかかわらず、その未払金等に相当する金額は損金の額に算入することはできません（基通９?２?１９）。

（５）損金算入の経理
使用人の退職給与は、法人が損金経理をしている限り損金の額に認められます。
しかし、利益処分により退職給与を支給した場合には、税務上、損金の額に認めるかどうかは問題があります。
使用人に対するすべての給与は、常に損金支出の性質を有するという立場をとれば、利益処分によって支出した退職給与も税務上、損金の額として認めることとなりますが、利益処分による賞与は損金算入を認めておらず、また、昭和３４年の給与関係の税法関係法令の整備により役員の退職給与につき利益処分の場合の取扱を定めたことに関連し、役員、使用人を問わず利益処分で支出した退職給与も損金の額に認める従来の取扱いを廃止したことをみれば、使用人の退職給与であっても利益処分により支出しているときは、損金の額として認めないという見解もあります。

一方で、利益処分により支出した退職給与であっても、退職給与規程により支給額が定まっているものまで損金の額として認めないかどうかは問題が残ります。
前記から、使用人の退職給与を利益処分とすることはさけるべきであると考えます。
また、過去に有税で積み立てた利益積立金（退職積立金）から使用人の退職給与を支出した場合であっても、いったん利益積立金を取り崩して益金の額に算入し、退職給与は損金経理することが妥当な経理処理であり、かつ税務上も安全であると思われます。

【参考】損金経理（法２二十五）
損金経理とは「法人がその確定した決算において費用又は損失として経理すること」をいいます。

Ｋ支店長はこれまで家庭を顧みず仕事をがんばってきたのですね。そこに、愛娘の余命１年余りという現実にぶつかった。これまでの仕事一筋の人生を振り返り、自責の念にかられたのですね。自己を見失って遅刻や欠勤が増え営業成績は落ちるばかり。同情を禁じ得ません。ただ、上司である社長への報・連・相すらできなかったことが問題を大きくしてしまったようです。
「人は、人生におけるその時々の年齢や場面で、いくつかの役割を同時に持つことになり、その役割が重なり合ったり互いに影響しあったりしながら、その組み合わせ方やそれぞれの役割をうまく果たせたかどうかで満足感を得ることが出来る」という考え方があります。
Ｋ支店長は、「父親」や「夫」としての役割をうまく果たせていなかったため、今回のような極端な反動が出たのかもしれません。会社の仕事でどんなに成功しても、「父親」や「夫」としての役割を犠牲にしていたのではキャリア（人生）全体からみると、成功した人生とは言い難いのです。
５８歳といえば、定年を間近に控え、退職に向けての計画を立てる時期といえます。今回の問題を解決するためには、これまでＫ支店長が会社へ十分貢献してきたことを評価し、彼自身のキャリアに対する思いをじっくり聴いた上で、リタイヤメントプランニングを実施すること、それが関係改善のための第一歩だと思われます。